 |
Бизнес-тренинги
|
|
|
Тренинг командообразования (TeamBuilding) стал популярной и
модной формой работы с персоналом. В газетах регулярно появляются сообщения
о том, что та или иная компания провела для своих сотрудников «экстремальный
тренинг по командному взаимодействию».
И в то же время заказчики, как правило, имеют слабое представление
о пользе подобного мероприятия. Считается, что команда — это когда «мы прекрасно
относимся друг к другу и вместе с удовольствием делаем одно дело». Верно, но
с этого все только начинается.
«В процессе командообразования компания проходит несколько
стадий, — говорит тренер-консультант компании «Бест-Тренинг» Татьяна Петрова.
— И каждая имеет свои риски и скрытые возможности».
«ВЕРЕВОЧНЫЙ КУРС»: ТЯНЕМ-ПОТЯНЕМ
«История любой команды начинается с того, что в одном коллективе
собираются практически незнакомые люди, которых на первых порах очень важно
сплотить, — продолжает Татьяна Петрова. — Для этой цели прекрасно подходит так
называемый веревочный курс, проводимый «в полевых условиях».
Упражнения этого тренинга чем-то напоминают известную игру «Форт
Байард»: есть полоса препятствий и ее надо преодолеть. Не всегда это реальные
преграды, иногда тренер предлагает условные ситуации: «Представьте себе пропасть,
страшное болото, оборванные линии электропередачи, огромного паука...» Но в
любом случае участники столкнутся с препятствием, непреодолимым в одиночку.
Для успеха потребуется взаимовыручка, координация усилий, правильное распределение
ролей. Во время такого тренинга должно появиться ощущение: оказывается, вместе
мы можем многое!
«Психологический климат улучшается, — рассказывает тренер компании
«Вершитель» Роберт Туйкин, — потому что человек начинает видеть перед собой
не Семен Семеныча, пытающегося «отхряпать» у него часть финансирования, а Сему,
которого он давеча вытаскивал из страшного болота».
С чем можно сравнить такой тренинг? Представьте себе цветы, разбросанные
в беспорядке, а потом собранные по правилам гармонии в красивый неповторимый
букет.
«После проведения качественного и профессионального TeamBuilding’а
сотрудники откроют множество положительных качеств у своих клиентов и поставщиков,
— делает вывод Павел Ромашин, директор латвийской компании «Академия лидерства».
— А еще (и это, пожалуй, самое главное) начнут искренне восхищаться достоинствами
своих коллег».
«СЕЗОН ШТОРМОВ»
Знаменитую фразу «если у вас нет конфликтов — проверьте, есть
ли у вас пульс» в полной мере можно отнести к бизнесу. «Каждая развивающаяся
компания в процессе становления рано или поздно переживает что-то, напоминающее
сезон штормов, — предупреждает Татьяна Петрова. — Самое главное в подобной ситуации
— уметь разруливать конфликтные столкновения. Научить этому — задача тренера».
«Веревочный курс» тут не годится: нельзя заниматься самоанализом
в перерыве между прыганьем с деревьев и переправой через реку. Чтобы каждый
осознал свою роль, нашел способы взаимодействия с коллегами, разработал стратегию
карьерного роста, проводят так называемые аудиторные тренинги.
Хорошие результаты приносит соединение этих двух видов TeamBuildinga’a
в одном.
«Мы, например, ведем видеосъемку с нескольких камер, а на следующий
день разбираем отснятый материал, — поясняет такой подход Роберт Туйкин. — Уже
после того, как участники проделали некоторые упражнения и ощутили чувство общности,
мы предлагаем им разделиться на несколько групп. Даем задание — по дощечкам
идти навстречу друг другу. Реакция с обеих сторон: Это кто там стоит? Что они
делают на наших дощечках? Давайте их спихнем... А ведь два часа назад все обнимались
и кричали: «Мы такая мощная команда! Мы едины! Что же произошло за эти два часа?».
Во время «разбора полетов» участники тренинга пришли к важному
выводу: разъединяют успехи, полученные маленьким коллективом. Как сказал руководитель
одного из подразделений компании, «когда мы создаем локальный прорыв, мы сразу
стремимся застолбить это достижение за собой: наша доля главная, давайте нам
за это больше денежек, и не надо другим отделам примазываться к нашему успеху...
Но что произойдет с человеком, если левая нога пройдет на два километра больше,
чем правая?»
На занятиях приходит понимание важных вещей: когда штормит, себя
можно спасти, только дружно работая вместе со всеми: кто-то стоит у руля, кто-то
убирает парус...
Если нет согласованности действий и каждый отдел живет обособленно,
штормовая стадия может слишком затянуться, судно не выдержит и в конце концов
пойдет ко дну.
Бывают, конечно, случаи, когда у команды очень сильный капитан,
который все берет на себе. Но эффективность такого управления низкая, тут работа
на износ, и если главный уходит «с мостика», компания, как правило, не выживает.
«ЦЕМЕНТ», СКРЕПЛЯЮЩИЙ КОМАНДУ
После выработки способов взаимодействия наступает черед формирования
корпоративных норм и правил.
Сотрудники в очередной раз возвращаются к рабочим процессам,
переосмысливают их. С натяжкой это можно сравнить с процедурой становления правового
государства.
Вот показательный пример из опыта компании «Вершитель». «В тренинге
участвовали сотрудники компании, работающей на рынке юридических услуг, — рассказывает
Роберт Туйкин. — Великолепная развивающаяся команда! Но периодически возникали
неожиданные для руководства срывы в работе. Во время тренинга «всплыла» причина:
оказывается, в коллективе не был накоплен опыт решения возникающих проблем.
У сотрудников сформировалась установка: кто первый доложил начальству о проблеме
— тот в ней и виноват. Поэтому, если что-то не ладилось, предпочитали об этом
молчать.
В процессе тренинга руководитель настроился на другой принцип
отношений с сотрудниками: если специалист сообщит о своем промахе или неудаче
немедленно — никаких санкций не последует. «Если же я не сдержусь и наеду, то
должен буду заплатить штраф в пользу специалиста. Я готов отвечать своими деньгами
за свое слово». Теперь обстановка в этой компании переменилась в лучшую сторону».
ВРЕМЯ ЭКСТРАОРДИНАРНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Но вот все наладилось. Компания работает прекрасно. У сотрудников
есть явная заинтересованность друг в друге, выработаны четкие правила игры,
отработаны способы разрешения конфликтов... «Такая команда способна творить
чудеса! — уверена Татьяна Петрова. — И, соответственно, тренинг полезно направить
на поиск новых ресурсов и возможностей. В каком направлении развиваться? Какие
стратегические преобразования необходимо сделать? Как мы влияем на другие команды?
Что ценного мы принесем для компании в целом?»
К этой стадии относятся управленческие тренинги командообразования,
когда на занятиях заодно с другими вопросами обсуждаются инструменты лидерства
и влияния.
ТОЧКИ ОПОРЫ ДЛЯ «ПОДЪЕМА» БИЗНЕСА
Во-первых, любое командообразование должно начинаться с диагностики.
К сожалению, многие руководители считают, что необязательно проводить предтренинговую
диагностику, мотивируя это тем, что процессы, происходящие в компании, и проблемные
зоны лучше видны изнутри. «Да, вы можете констатировать факт зубной боли, но
это совсем не означает, что вы знаете, как ее лечить, — говорит исполнительный
директор группы консалтинговых компаний Prado R&T Александра Топычканова.
— Тренер-консультант располагает гораздо большим арсеналом методик, проверенных
временем и практикой других компаний».
«Мне приходилось работать в ситуации, когда нужно было создать
команду из рядовых сотрудников «враждующих» отделов, — делится своим опытом
партнер компании «Amiko», тренер Елена Стовбун. — Но, как выяснилось, причина
конфликтов между отделами крылась в конфликте самих руководителей, которые совсем
не хотели, чтобы их сотрудники активно общались. В таком случае работу по командообразованию
лучше начинать с начальства, выводя его на конструктивный диалог».
Во-вторых, залог успеха тренинга — в ясности его целей.
«Руководитель компании должен сформулировать для себя задачи
тренинга и делать это лучше при помощи тренера или коуча, — подчеркивает Елена
Стовбун. — Иначе деньги на тренинг будут затрачены, а он не принесет результата
(если цель четко не определена, ее трудно достичь!). Бывает, руководитель компании
заявляет о необходимости создания сплоченного коллектива, а на самом деле просто
ждет от сотрудников беспрекословного подчинения».
Это, кстати, один из главных критериев выбора тренинговой компании:
следует выбирать ту, что готова работать над прояснением целей и определением
стадии развития, на которой находится команда.
Заметим, что программа тренинга не обязательно завязана на конкретный
этап развития. «Тренинг командообразования при правильном подходе способен значительно
увеличить энергетику бизнеса, направив стремления участников в единое русло,
— убеждена Елена Стовбун. — Я бы сравнила это с тем, как из отдельных ручейков
формируется мощный поток, способный на многое». Поэтому, как считает Елена,
есть смысл не только поработать с эмоциями участников, но использовать это время,
чтобы решить задачи бизнеса — подумать над новыми идеями.
Иногда тренинг командообразования перерастает в тренинг построения
корпоративной культуры. «Одна успешная компания, работающая в сфере недвижимости,
прошла наш «Лесной тренинг», — приводит пример Роберт Туйкин. — На следующий
день после завершения «разбора полетов» участники попытались обобщить полученный
опыт. В результате уложились в десяток слов, и вдруг генеральный воскликнул:
«Ребята, а, пожалуй, в этом и есть наше предназначение!» В ответ на это раздалось
удивленное: «Надо же как!», «Бывает же!», «А мы с этим столько бодались...»
Обзор подготовил Анатолий ВИТКОВСКИЙ. | 
